北京稻香村——老字号的数字化实践
近日，北京稻香村“南城生活店”正式开业，新增象棋棋局、传统石磨、人力黄包车等摆件，展现京城美食文化，引来了周边居民的热捧。
与很多老字号固步自封，在吃老本中逐渐衰落不同，北京稻香村近年来创新不断，发展势头迅猛。
市场层面，稻香村近年相继推出故宫淘宝联名礼盒、安慕希酸奶口味月饼等跨界合作产品，打造了年轻品牌稻田日记。在企业的管理运营端，稻香村更是迅速搭上数字化转型的浪潮，用数字化管理帮助企业发展迈上新的台阶。
提早布局， 为数字化转型奠定坚实基础
数字化的核心是系统集合先进的管理模型、管理工具、管理方法，对大量数据进行分析，从而用系统智能决策代替人脑决策。
2020年的疫情让更多企业开始重视数字化转型。然而，当很多企业面对转型一筹莫展时，北京稻香村的管理层却显得淡定从容。
早在8年前，北京稻香村与用友合作，借助用友在企业服务领域近30年的专业经验以及用友云在企业数字化领域的技术实力，对原有的业务流程进行梳理和优化，为今天的数字化转型奠定了坚实基础。
北京稻香村副总经理杨华坦言，她2002年加入公司负责财务工作。虽然当时企业各项经营指标良好，但是她仍然敏锐地发现了制约公司发展的问题。
为了追求产品口感和品质，稻香村的产品都是短保质期，从生产到销售都要求在短期完成。而稻香村门店众多，既有直营门店，也有加盟门店，店内分为糕点、糖果、肉食三个组，三个组独立核算，每个组会根据销售情况分别向工厂物流部要货。
“光是糕点就有100多种，物流部需要有专人每天汇总，然后再确定各种产品生产多少，工作量非常大。”杨华说，跑单漏单时常发生。
而且，当时门店向工厂要货，手写的提货单传真到工厂后，工作人员会因为分不清单子上的“6”和“0”，有时把100箱货发成了160箱或190箱。
在前端门店，由于稻香村采取的是散装食品称重销售，每个组长的权利很大，每个门店每天卖了哪些产品，公司总部无法清晰掌握。
即使面对诸多现时情况，当时上马新项目仍然面临挑战。“我们从1983年恢复生产后，业绩一向良好。不管上马什么项目，必须对业务形成支撑。如果因为上马新项目拖累了业务发展，是有风险的。”杨华说，幸运的是，她的建议得到了公司老板的认可和支持。
数字化探索初见成效
从2002年到现在，北京稻香村在用友的支持下，先后对财务、供应链、生产制造，人力资源、分销等板块都实现了系统改造，实现了管理升级。
以北京稻香村的分销业务的管理为例，使用分销系统后，各门店在系统上下采购订单，食品厂会收到销售订单。销售订单汇总后就变成了工厂的生产订单；生产完成后再入库，再点击按钮实现发货。
“这中间各个环节都是协同生成的，中间的数你要的多少就是多少，不会错。“杨华说，有了这个系统后，之前物流跟财务之间的各种扯皮就不存在了。
有了系统的支撑，稻香村就可以进行精准的“以销定产，以产定购”，来打通采购、生产和销售的区域链条，建立一个全覆盖的快速供应链体系，来提升采购、生产、销售的精准度，降低库存水平，实现自制品零库存，建立全覆盖的产供销体系，提升工作效率，降低整体企业运营成本。
今年疫情期间，稻香村门店提出了新的需求：店里既有散装称重产品，也有组合包装的盒装产品，此前通过电子秤能够采集每种产品的销量，如果能够精确统计盒装产品都有些什么，将能精准分析顾客的喜好。
有了顾客喜好等丰富信息做支撑，门店可以根据顾客需求提供“千人千面”的服务：如果客户经常买蜂蜜蛋糕，就不用给她推荐蜂蜜蛋糕，可以推荐一些新的产品。
目前，北京稻香村将在用友的协助下，建立一个更加完善的大数据中心，实现企业管理模式和企业架构的进一步升级。
稻香村门店运营人员期待，未来数据能够给工作带来更多助力：针对传统节假日和天气变化，对销量给出精准预估，对于门店选址给出更多数据参考……
数字化转型成功的经验
研究企业数字化转型的专家表示，企业数字化转型并不容易，成功率大概只有1/3。
失败原因有很多，比如企业家自身并没有清楚转型方向，就随意进行数字化，或找准方向但由于成本、团队等因素未能坚持下去等。
稻香村显然是幸运的，在整个数字化转型过程中有效规避了这些问题，转型成功进行。
杨华介绍稻香村的经验，首先是数字化项目的实施得到了公司一把手的大力支持，从而能够在公司从上到下有效推进。
虽然大家都知道，企业的数字化和智能化转型是大势所趋，充分利用云计算、大数据这些新兴技术，可以进一步优化企业流程，实现管理创新。但在实际操作中，由于会改变原有的工作流程，甚至会损害部分岗位人员的利益。
所以，稻香村在项目具体实施中，并不是所有部门和业务一起上，而是先对财务和供应链进行数字化转型。这也符合专家所说的“可以先从小部分做数字化试点，开始并不全面铺开”。
而且，由于北京稻香村有门店近200家，涉及人数众多。因此杨华并不着急一步到位，而是逐渐上马，给门店人员适应的过程。这样一来，项目推进的阻力就比较小。
杨华介绍，进行数字化转型，首先要明确转型的目的，并且在公司层面聚焦企业的战略，转型的目标和组织架构；其次，在业务层面，充分考量数字化转型的流程化设计，明确工作不足的地方，这些不足的地方作为数字化转型的重点工作；第三，要做好充分准备。包括：思想认识的准备、人力资源的准备，还有组织架构和业务流程调整的准备，以及技术的准备。
任何新事物的推进，都会对人们固有的思维和习惯带来挑战。对于部分员工的不适应，杨华显得很包容：“人从自行车换成汽车，还有一段不适应呢。但是时间久了就会发现，汽车比自行车有优势。”
